Ketika Perubahan Dihadang Resistensi Internal

Ketika Perubahan Dihadang Resistensi Internal Ketika Perubahan Dihadang Resistensi Internal madiun jayaThe Culture of an organization defines appropriate behavior, bonds, and initiates individuals, and asserts solutions when there is ambiguity.” (C.H Turner dalam Creating Corporate Culture).

Kereta api Madiun Jaya mendesis perlahan sebelum bergerak perlahan meninggalkan Stasiun Tugu bergerak menuju Madiun. Hari itu ada sebuah urusan yang perlu saya selesaikan di kota Solo, karena kecintaan terhadap moda kereta api, saya mencoba menjajal kereta api Madiun Jaya, yang nantinya akan melewati Solo. Pagi itu di sebelah tempat duduk saya, terlihat beberapa karyawan Kereta Api yang mengobrol bersama, tanpa bermaksud “menguping” ternyata pembicaraan lumayan ramai ini sepertinya, pembincangkan orang penting di jajaran PT.KAI, siapa dia? siapa lagi kalau bukan Bapak Ignasius Jonan, orang nomer satu di perusahaan itu (Baca artikel sebelumnya tentang : Menginjeksikan Budaya Displin ala Ignasius Jonan).

Sekilas mendengarkan pembicaraan para karyawan PT.KAI yang berbincang tadi, terlihat kalau beliau yang mengobrol tersebut bukanlah orang baru, dari kemilau rambut putih dan pakaian yang disandangnya, semuanya merupakan pegawai yang mempunyai posisi cukup penting dan cukup lama berkarier di intansi tersebut. Tidak perlu membincangkan detail obrolan tersebut, tapi dari gaya obrolan dan celetukannya, ada nada “ketidakpuasan” dan “ketidaksukaan” terhadap angin perubahan yang dihembuskan sang pemimpin.

Kalau Anda penumpang kereta api, sedikit banyak akan terasa, beringsutnya keadaan pelayanan kereta api kita ini. Saya dulu termasuk yang menyaksikan kereta api dipenuhi penumpang yang memenuhi koridor kereta, sehingga untuk jalan menuju toilet saja jadi tidak “nyaman” melewati penumpang yang berbaring dengan alas koran. Kenyaman yang terenggut tidak di sisi itu saja, ketika liburan panjang, mendadak sangat sulit mendapatkan tiket, tapi begitu banyak orang (calo) bersliweran “menjajakan” tiket dengan harga yang berlipat-lipat. Jangan ditanya kebersihan toilet di stasiun, gak tega kalau harus berkomentar.

Di tangan orang yang pernah menjabat Direktur di Citi group ini, manajemen perubahan (change management) mulai diijeksikan. Kekumuhan dan kesemrawutan yang identik dan melekat di moda ini, perlahan mulai digerus. Di tangan beliau, semua pemegang tiket dipastikan mendapatkan tempat duduk, sehingga tidak ada lagi cerita lagi sungkan melewati kepala dan badan orang yang berbaring di koridor. Untuk “menyikat” kolusi permainan oknum tertentu dengan calo, teknologi pun diimplementasi. Pemesanan tiket 90 hari sebelumnya serta tiket yang harus tertera nama sesuai KTP seperti di tiket pesawat, secara tidak langsung melumatkan tradisi “percaloan tiket” yang sempat membudaya itu.  Jelas ini mengundang kehebohan, sempat mencuatkan pesimisme dari kalangan internal, tapi jelas para penumpang seperti saya merasa nyaman dan diuntungkan dengan policy ini. Kalau Anda tidak percaya, coba sekali-kali melongok stasiun Senen dan coba rasakan, menyelip sebuah atmosfer perubahan di sana.

Kembali kepada ihwal di awal tulisan tentang obrolan “resistensi” kebijakan yang dilakukan. Ini sebuah kewajaran yang mafhum terjadi. KPK saja yang melakukan “pembersihan budaya” korupsi saja, mengalami resistensi yang luar biasa.  Apalagi di PT KAI yang dimana “kenyamanan” yang biasa dirasakan oleh oknum-oknum tertentu diakibatkan kesemrawutan yang ada, mendadak disunat oleh serangkaian kebijakan yang menggerogoti zona kenyamanan. Kalau pun muncul riak-riak kecil kemarahan seperti obrolan yang saya dengar di kereta api Madiun Jaya tadi, hal itu sangat “manusiawi”. Meminjam kosakata Deal dan Kennedy dalam bukunya bertajuk The New Corporate Culture: Revitalizing the Workplace After Downsizing, Merger, and Reengineering, timbul sebuah “budaya negatif” ketika sebuah perubahan mulai disusupkan. Salah satunya adalah resistensi yang dimunculkan semacam obrolan-obrolan bersama tadi.

Bagaimana mengelola serta mengurangi resistensi yang hadir ketika serangkaian perubahan mulai diinjeksikan seperti yang dilakukan oleh Bapak Jonan tadi? Walaupun tidak bisa “ces-pleng” diterapkan dengan sepenuhnya, ada beberapa pendekatan dibawah ini  bisa dicoba :

Pertama, mulai membangun transformasi dengan “melibatkan” mereka untuk merumuskan informasi, alih-alih hanya “mengkomunikasikan” perubahan satu arah. Cara paling terang menderang untuk mengimplementasikan hal ini adalah dengan mereka mengobrolkan melalui serangkaian pelatihan, workshop dimana tuntutan pasar baru, tekanan persaingan sekarang, serta tuntutan masayarakat dewasa ini bisa mulai didiskusikan.  Selain itu perlu pula mengobrolkan serangkaian insentif yang akan diterima dengan adanya aksi perubahan ini pun perlu dibincangkan. Dalam kasus di PT.KAI, Pak Jonan melihat bahwa memberikan gaji “komandan di lapangan” harus lebih tinggi ketimbang gaji “komandan di kantor”. Karena orang-orang di lapangan lah yang lebih merasakan dan berhadapan dengan “denyut” keseharian di lapangan.

Kedua, menciptakan suasana terbuka dengan mengkomunikasikan dengan jelas setiap langkah yang diambil. Kalau diperlukan, disertai langkah kongrit di lapangan. Misalnya berkenaan dengan perlunya orang mempunyai karcis ketika menaiki kereta api. Ketika Jonan pernah melihat orang yang benar-benar tidak mampu membeli karcis KA, solusinya bukan menyilahkan orang tersebut masuk kereta api dengan gratis. Akan tetapi, Pak Jonan merogoh uang untuk membelikan tiket untuk orang tersebut untuk bisa naik kereta api. Jadi kalau ada pegawai kereta api merasa kasihan ada orang yang tidak bisa membeli karcis, bukannya dengan diam-diam “menyelundupkan” orang itu agar bisa masuk kereta api. Tetapi kalau merasa “kasihan” ya konsekuensinya membelikan karcis untuk orang itu. Rasa kasihan adalah urusan personal, sementara KAI adalah perusahaan negara yang harus dikelola profesional. Kalau ada pegawai lain merasa kasihan, ya, bayari saja dari kantong mereka sendiri. Ini bukan perusahaan milik mereka, tetapi milik negara. Sistem harus ditegakkan.” Ujarnya seperti yang diceritakan di sebuah media.

Walaupun tidak mencetak laba yang terlampau kemilau, manajemen perubahan yang diusung Jonan mampu mengerek PT.KAI dari keterpurukan kerugian angka merah. Tahun 2008 tercatat PT.KAI merugi Rp 83,4 miliar. Walaupun komponen gaji pegawai naik, PT KAI tetap mencetak laba bersih Rp 153,8 miliar pada tahun 2009. Dua tahun terakhir, laba bersih PT KAI pun lebih dari Rp 200 miliar. Ya….manajemen perusahaan-perusahaan di Indonesia masih banyak membutuhkan orang-orang seperti ini untuk membangun suasana yang lebih baik serta mampu bersaing. Dan merubah “tradisi-tradisi negatif-nya” adalah salah satu kuncinya.

Saya masih terus memimpikan dan membayangkan suatu saat naik KA senyaman naik densha yang wira-wiri di Tokyo seperti yamanote-line (山手線), atau kalau bisa senyaman kereta super cepat Jepang shinkansen (新幹線) nantinya. Negeri ini pasti bisa……

Credit Photoardianita.wordpress.com

Previous

Menduniakan Tempe ala Rustono dan Luisa Velez

Next

Sepenggal Insight Business dari Bilik Notaris

4 Comments

  1. Don, artikel yang renyah seperti biasa 🙂 Mau mengusulkan satu langkah tambahan yaitu mengkomunikasikan visi yang ingin dicapai. Apa yang bakal diraih oleh organisasi apabila berhasil mencapainya. Langkah pertama yang Donny sebutkan memang bisa menghasilkan buy-in dari stakeholders karena mereka akan merasakan ownership. Dikombinasikan dengan kejelasan visi maka diharapkan energi yang terbangun dapat semakin besar.
    Saya ingat waktu belajar fisika di SMA dulu. Pak guru kita pada saat menjelaskan masalah hukum kelembapan (hukum Newton 1), meneruskan bahwa hukum kelembapan itu juga berlaku pada manusia. Saya yang masih naif pada saat itu tidak terlalu percaya, tapi sekarang menyadari ternyata memang benar ya hukum Newton 1 juga berlaku pada individu dan juga kelompok. Jadi merubah organisasi memang sulit, tapi begitu momentumnya bisa di-generate, perubahannya bisa menjadi tidak terelakkan lagi.

    • @Andreas Immanuel : Terima kasih selalu menyempatkan melongok artikel-artikel di Blog Manuver Bisnis. Betul sekali Bro, menginjeksikan budaya organisasi ndak gampang, tapi memungkinkan. Dan salah satu kunci keberhasilannya adalah “mengikutsertakan” barisan resisten ini untuk mau berubah. Karena hanya fokus pada perubahan, tapi lalai merangkul kumpulan resisten ini, kalau jumlahnya semakin banyak menyebabkan agenda perubahan yang diusung menjadi tersendat. Orang sudah mulai bosan dengan kesemrawutan, sementara kemacetan jalanan semakin menggila. Ini merupakan pressure juga bahwa perubahan yang ada di KAI tidak hanya dinanti-nanti pihak internal tapi masyarakat luas, seperti kita-kita ini…..thanks Bro untuk masukanya, jangan bosan sharing ya Bro 🙂

  2. tenritata@yahoo.com

    Perubahan…..sungguh gampang diucapkan namun dalam prakteknya sangat sulit untuk diterapkan….salut buat Dirut PT KAI, mudah-mudahan BUMN-BUMN yang lain ikut serta mengikuti jejak PT KAI….terima kasih tulisannya Bpk Donny

    • @Pak Tenri Tata : Sama-sama Pak, terima kasih Pak Tenri atas apresiasinya, ikut berdoa semoga di tempat Bapak pun bisa ikut tertular angin “perubahan” yang dihembuskan oleh Dirut PT.KAI…

Tinggalkan Balasan

Powered by WordPress & Theme by Anders Norén